Wie bilden Sie den Preis für Ihr Greenfee?

Eine der schwierigsten Fragen ist die, wie hoch das Greenfee auf der Anlage sein soll. Greenfee ist EIN Puzzleteil in der Gesamtheit der Einnahmen einer Golfanlage; daneben sind die Mitgliedsbeiträge zu sehen, die Turniereinnahmen sowie - je nachdem, ob man die Outlets selbst betreibt - Gastronomie, Shop und Driving Range. Alles zusammen ergibt in Summe die Einnahmen, die ich wiederum für die Pflege des Platzes, den Wareneinkauf, die Veranstaltungen und das Personal ausgeben kann.

Je nach Größe bzw. der Lage der Golfanlage kann der Kostenblock variieren, liegt aber selten deutlich unter einer Million Euro. Es bietet sich offensichtlich an, bei diesen Beträgen die Wirtschaftlichkeit mit einer entsprechenden Buchhaltung sowie einem aussagekräftigen Controlling nachzuhalten. Der größte Einnahmenblock ist bei Vereinen natürlich der Jahresbeitrag, der eine gute Basis für das Jahr bietet. Aber in der Regel wird das nicht ausreichen. Also muss ich mir überlegen, wie ich möglichst viele Gäste durch ein attraktives Greenfee anlocke.

Welche Ansätze habe ich für die Preisbildung also? Das wichtigste Entscheidungsproblem ist vermutlich die Preisuntergrenze; insbesondere, da sich in den letzten Jahren ein unguter Trend zu Billiggreenfee etabliert hat.

Dennoch: wenn ich meine Kostenseite im Griff habe,  kann ich herunterbrechen, was das Greenfee unter Vollkostenbetrachtung kosten müsste. Die Stellschraube dabei ist der Grad der Auslastung der Anlage. Sofern ich 7-Tage-Startzeiten habe, dann weiß ich, wie hoch die Auslastung ist; wenn ich ohne Startzeiten arbeite, muss ich schätzen, ein klarer Nachteil, wenn es um exakte Betriebswirtschaft geht.

Der so ermittelte Preis ist dann meine Untergrenze, damit ich kostendeckend arbeiten kann. Jeder Preis bzw. jeder Auslastunggrad DARÜBER ist mein Gewinn. Und Achtung: das ist die Untergrenze auch für mein Durchschnittsgreenfee! Denn oftmals wird ein gut ermittelter Preis durch zuviele Greenfeekooperationen, 2für1 oder andere Preisdrücker Makulatur.


Fazit: egal, wie niedrig die Preise der Nachbaranlage sind: ich sollte versuchen, meine eigenen Preise zu machen und ein entsprechendes Produkt zu haben. Preispolitik ist nur eines der Instrumente im Marketing Mix, aber ein wichtiges. Denn wo der vom Kunden wahrgenommene Preis mit seiner Wertschätzung des Produktes übereinstimmt, dort sind auch höhere Preise und eine bessere Wirtschaftlichkeit möglich.

Warum das Flugticket Montag früh teurer ist - oder: Revenue Management @work

Sicher haben Sie sich schon oft geärgert, wenn ein Zug- oder Flugticket am nächstenTag teuerer war, als Sie zunächst gesehen hatten. Schiere Willkür? Ein Fehler im System? Weit gefehlt! Es war schlicht: Revenue Management bei der Arbeit.

Zur Einordnung von Revenue Management hier eine Grafik des Springer-Gabler Verlags:

Man sieht also, Revenue Management ist eingebettet in eine Reihe von betriebswirtschaftlichen Kernaufgaben. Diesen allen werden wir uns in dieser Woche im Nexxchange Blog widmen.

Beginnen wir mit Yield Management. Vom Prinzip her handelt es sich beim Yield-Management um eine spezielle Form der Preisdifferenzierung. Im Unterschied zur klassischen Preisdifferenzierung variiert es die Preise nicht nur auf Produktebene, sondern bereits für einzelne Waren (nicht: Theatervorstellung am Samstag −10 %, sondern: Vorstellung am 1.10. −15 %; 8.10. −5 %). Eine weitere Besonderheit ist, dass es auf Kontingentierung basiert (ein Theater gibt von 100 Plätzen 20 für Studenten frei, der Rest wird zum normalen Tarif verkauft).

Ist ein Kontingent aufgebraucht, ist der zugehörige Tarif nicht mehr verfügbar. Was die Kontingentierung auf den ersten Blick etwas ungewöhnlich erscheinen lässt, ist, dass entsprechende Kontingente nicht nur an beobachtbare bzw. überprüfbare Kriterien (Student, Clubmitglied) geknüpft werden können, sondern auch an Verhaltensweisen (Airline gibt 10 Plätze für 1 € frei und 15 zum halben Preis. Wer zuerst kommt, bekommt den billigsten noch verfügbaren Tarif – nach außen sieht es so aus, als würden die Preise mit der Zeit steigen). ^{[Quelle: Wikipedia]}

Warum machen das Airlines bzw. Hotellerie? Schlicht und ergreifend: sie haben zu jeder Zeit den Überblick, wie stark oder nicht welche Zimmer bzw. Flüge an welchen Daten gebucht sind - auch in der Vorausschau -, um mit den Mitteln des Yield Management die Auslastung zu steigern und somit ihre Produkte bestmöglich zu verkaufen.

Übersetzt auf den Golfplatz bedeutet das nichts weniger, als dass ich stets einen Überblick habe, wie stark meine Platzauslastung ist, wer spielt, wann genau und ob es Zeiten gibt, die ich verstärkt vermarkten kann bzw. muss, um auf eine definierte Auslastung und somit auf einen definierten Ertrag zu kommen. Selbstverständlich ist die Grundlage dafür, Startzeiten zu vergeben. Denn nur so kann ich feststellen, wer gerade auf dem Platz ist und zu welchem Preis.

Es gibt zwei wichtige Gründe, warum insbesondere Golfclubs in touristischen Destinationen Startzeiten vergeben: einmal ist da die Verbindlichkeit der gebuchten Startzeit und zum anderen kann man nur so feststellen, ob man bereits eine gute Auslastung auf dem Platz hat oder noch Angebote generieren muss, um auf den gewünschten Wert zu kommen.

In vielen Clubs ist das Spiel ohne Startzeiten noch immer ein USP, wenn nicht sogar ein clubinternes Dogma. Oftmals, weil keiner versteht, dass ich dennoch oft genug spielen kann, auch ohne vorreservierte Startzeit. Denn durch die Startzeitenvergabe hat das Sekretariat immer im Blick, wo noch ein Platz ist. Aber auch der Wunsch, den Club in erster Linie nur für die Mitglieder zu öffnen, liegt oftmals zugrunde. Es gibt sicher einige Clubs, die finanziell so ausgestattet sind, um sich das leisten zu können; das ist m.E. aber nicht mehr die Mehrzahl.

Aber wenn die Clubs nach der Corona-Krise wieder aufmachen, wird in den überwiegenden Fällen jedes Greenfee mehr als willkommen sein, um die Verluste zumindest ein wenig zu dämpfen. Wie dann noch dazu der Platz clever ausgelastet werden kann, werden wir morgen lesen.

Denken wir einige Monate voraus

"Wandel beginnt als verändertes Muster von Erwartungen, von Wahr-Nehmungen und Welt-Verbindungen. Dabei ist es manchmal gerade der Bruch mit den Routinen, dem Gewohnten, der unseren Zukunfts-Sinn wieder freisetzt. Die Vorstellung und Gewissheit, dass alles ganz anders sein könnte – auch im Besseren."

Über dieses Zitat aus der Feder von Zukunftsforscher Matthias Horx bin ich vor kurzem im österreichischen KURIER gestolpert.

Für mich ist dieses Zitat eigentlich DIE Leitidee, wenn wir unsere Golfanlagen nach der überstandenen Pandemie wieder aufmachen. Nummer 1 der dann anstehenden Aufgaben wird sein, die Finanzen einer kritischen Prüfung zu unterziehen, um etwaige Verluste und die Lücken, die die ausgefallenen Greenfee- und Beitragsumsätze gerissen haben, festzustellen. Gleich danach kommt, die Strategie für die Vermarktung der Golfanlage festzuzurren.

"Vermarktung? Aber wir sind doch ein Verein!" Können Sie es schon hören? Ja, Vermarktung! Denn jeder Golfclub, ob Verein oder ob Betreiber, ist in seiner Struktur mindestens ein mittelständisches Unternehmen. Und ist auch so zu führen, wenn man - gerade nach einer Krise - am Markt überleben will. Soviel zum Grundsätzlichen für den Moment.

Aber denken wir mal weiter. Wissen Sie, wieviele Runden bei Ihnen Gäste bzw. Greenfeespieler, aber auch Ihre Mitglieder jeweils spielen? Bei Greenfee ist es leichter, man rechnet das über den Umsatz aus. Bei den Mitgliedern ist es schon schwieriger. Gerade bei den Clubs, deren USP das Spiel ohne Startzeiten zu sein scheint, ist es fast unmöglich zu ermitteln. Lediglich in Turnieren ist das Nenngeld ein Hilfsmittel.

Wie aber können Sie ein marktgerechtes Angebot machen, wenn Sie nicht einmal wissen, wieviele Menschen pro Wochentag zu welcher Uhrzeit bei Ihnen spielen? Können wir uns nach den Umsatzeinbußen durch Corona wirklich noch erlauben, ohne Plan auf Greenfee-Einnahmen zu hoffen? Ohne in den allgemeinen Notmodus mit billigem Greenfee zu verfallen?

Nehmen Sie die Krise als Chance, die vielleicht schon lange angedachte Einführung von Startzeiten vorzunehmen. Das Argument liegt auf der Hand: es geht darum, den Club für ALLE Mitglieder, ALLE Gäste, aber auch ALLE Mitarbeiter*innen zukunftsfähig zu machen, indem man die Betriebswirtschaft im Griff hat.

Als Inspiration anbei der Link zum kompletten Artikel.